Slow management et ROWE : que faut-il en retenir ?

Connaissez-vous les Slow management et ROWE ? Qu’en pensez-vous ? Pour ma part ces nouvelles formes d’organisation du travail sont aussi séduisantes que potentiellement dangereuses et j’ai du mal à me forger un avis tranché… Commençons par présenter les concepts :

  • Le Slow Management est présenté comme « un ensemble de pratiques managériales alternatives destinées à créer des environnements coopératifs, stables et durables privilégiant l’épanouissement humain ».
  • ROWE est l’acronyme du Results Only Work Environment qui est présenté comme « une stratégie de management des ressources selon laquelle les employés sont payés pour aboutir à des résultats plutôt que pour le nombre d’heures passées à travailler ».

Voyons en quoi ces approches se rejoignent ou s’opposent, et dans quels contextes elles peuvent être un gain ou une perte, de quoi et pour qui…

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Flexibilité et autonomie

Slow Management et ROWE se retrouvent dans l’autonomie laissée aux employés pour s’auto-organiser dans la réalisation de leurs missions et parfois même dans le choix de celles-ci. La responsabilisation en est le fondement et l’auto-régulation le gardien. En n’étant pas un simple exécutant-producteur mais plutôt un co-créateur de valeur, l’employé se sent reconnu et il est souvent plus motivé, et donc doublement plus efficace et productif.

Sans que cela ne fasse partie de la définition première du Slow Management, la reconnaissance devient donc responsabilisation puis autonomie et elle se transforme souvent en liberté horaire. On assiste alors à la convergence de fait du Slow Management et du ROWE alors que les objectifs initiaux sont diamétralement opposés : priorité à l’éthique et au bien-être pour le Slow Management, culture du résultat pour ROWE. Mais alors, l’organisation de son temps de travail à sa guise est-elle une avancée sociale doublée d’un nouveau vecteur productiviste, ou est-elle une pratique à risque ?

Pouvoir gérer son temps de travail à sa guise permet par exemple à un employé de profiter pleinement de ses enfants matin et soir pour mieux se concentrer sur son travail durant la journée, mais aussi tôt le matin ou plus tard le soir, et pourquoi pas le week-end (exemple d’une maman américaine). Lorsqu’une idée surgit, la technologie permet le plus souvent de pouvoir travailler tout de suite et d’envoyer des messages à ses collègues, qui le traiteront eux aussi au moment le plus propice pour eux.

Mais il en est de la flexibilité horaire comme de l’économie, il y a l’offre et la demande. L’entreprise a également besoin que son outil de production (y compris les employés) s’adapte à la demande de ses clients à la baisse comme à la hausse. Selon les pays et les contrats de travail, cette flexibilité de la demande sur le long terme s’intègre plus ou moins dans une organisation du travail « classique ». Mais dans tous les cas, le demande de court terme s’impose : si la consommation des clients se fait à des jours ou à des heures précises, alors ces contraintes prévalent et la flexibilité personnelle doit se construire autour. La liberté n’est-elle donc que factice ?

Certains métiers, comme l’édition de logiciels informatiques, permettent au Slow Management (par extension) et à ROWE de supprimer toutes les contraintes horaires, et même de supprimer la limite sur les congés pour ROWE (aux États-Unis). Les expériences montrent alors qu’il y a très peu d’abus des employés, et même plutôt un temps de travail global qui est supérieur à la moyenne, et ceci malgré une productivité déjà supérieure à la moyenne.

D’aucuns y verront la marque que Liberté rime avec Bonheur Au Travail et que « quand on aime on ne compte pas ». D’autres y verront plutôt que l’absence de cadre strict dans une relation par nature déséquilibrée – entre l’employeur et l’employé – s’équilibre naturellement en faveur du plus fort. On retrouve en fait les résultats observés sur le télé-travail : pour ne pas être suspecté d’abus, l’employé se sur-investit, au moins à hauteur des temps de trajet qui ont été gagnés. En pratique il n’y a que des cas particuliers, mais il est vrai que l’équilibre – ou le déséquilibre – dépend surtout de l’empathie de l’employeur.

Un contrôle limité et simplifié

L’adage managérial dit « qu’il n’y a pas de délégation sans contrôle » ; ceci s’étend plus largement à tout système de travail réparti. Dans des systèmes distribués et participatifs comme le Slow Management ou ROWE, le contrôle repose sur un « pacte moral » pour le premier et il découle de l’organisation orientée résultats pour le second système. La mesure de la performance est également enrichie de valeurs durables, éthiques et sociales dans le cas du Slow Management, mais in fine elle passe nécessairement par l’évaluation du résultat produit, indépendamment de l’énergie déployée puisque la quantité de travail n’est pas mesurée.

Le gros avantage d’une mesure de la qualité du travail qui porte sur « le quoi » plutôt que sur « le comment et le quoi », c’est que cette forme de mesure ne nécessite pas de compétences supplémentaires à celles nécessaires pour produire. Ainsi le contrôle peut être fait par soi-même et par ses pairs. Les coûts d’encadrement diminuent et souvent l’absentéisme baisse également. Cependant, les raisons et les conséquences diffèrent selon la taille des entreprises considérées :

  • Dans une petite structure, la survie de l’entreprise dépend de chacun et tout le monde sait si les autres travaillent ou « lambinent ». L’intérêt de l’entité et l’intérêt collectif des employés sont étroitement liés ; chacun est donc intéressé par la qualité du travail des autres et l’ensemble s’auto-régule naturellement. Ponctuellement certains peuvent faillir ou sous-performer ; ceci est admis car tout le monde se connait et les abus sont alors limités par les pairs. Il n’y a donc que des avantages à un échange Liberté contre Responsabilisation qui est gagnant-gagnant pour l’employeur et les employés.
  • A contrario, le lien entre intérêt de l’entité et intérêt d’un groupe (une équipe) d’employés est moins évident dans les plus grosses structures. L’auto-régulation se fait plus facilement au travers du seul critère d’atteinte – ou non – des résultats : s’ils sont au rendez-vous c’est bien… et il est possible d’en demander plus (sic) ; s’ils ne sont pas là, et bien cela « prouve » que la personne n’a pas travaillé assez ou pas assez bien. La conséquence en ROWE est alors un licenciement plutôt qu’un simple avertissement dans un organisation du travail plus classique.

En tant que manager, je suis souvent agacé par des discours que je peux trouver simplistes sur « le méchant manager profiteur » et « le pauvre employé sans défense ». Le ton du second cas décrit ci-dessus, pour les plus grosses structures, peut pourtant sembler s’inscrire dans cette logique simpliste ou partisane… Il n’en est rien ! C’est strictement ce qu’en dit Jody Thompson qui est co-créatrice de la méthode ROWE. Tant que la vidéo est disponible, je vous invite à regarder le reportage « L’angle éco : la France travaille-t-elle assez ? » diffusé sur France-2 le 08/12/2014. A partir de 1h10′ le reportage présente le cas d’une entreprise qui utilise la méthode ROWE dont Jody Thompson décrit ensuite les conséquences possibles, sans état d’âme et avec un grand sourire (Plus largement le reportage aborde les problématiques de ce billet entre 59’43 et 1h12’53).

On mesure alors la distance immense qui existe, dans les intentions, entre le Slow Management et ROWE. Et pourtant, dans les faits, les deux approches peuvent se rejoindre… et partagent les problématiques liées à une structure managériale aplatie.

Une structure managériale aplatie

Avec des employés plus autonomes et un contrôle simplifié et limité, la structure hiérarchique s’aplatit naturellement. Ne pas avoir de chef est sympathique à l’idée de la plupart des gens car on pense avant tout « flicage » et ingérence là où les bonnes pratiques managériales génèrent plutôt du support à l’auto-contrôle et de l’assistance pour sécuriser et pour progresser. Ainsi on peut oublier un peu trop vite que ne pas avoir de hiérarchie et de structure RH forte peut se transformer en frein au développement personnel et limitera pour le moins les possibilités d’évolution ainsi que l’accroissement des compétences globales. Le bonheur du moment risque donc de se transformer en prison dorée dans laquelle l’ennui et la faible croissance guettent…

Si la technologie évolue peu ou si le turn-over apporte de nouvelles compétences, la production peut fonctionner – et même très bien – sans pyramide hiérarchique. En revanche, de nouvelles formes de développement personnel ne sont pas indispensables à la productivité mais uniquement au bien-être des employés. Elles sont donc souvent moins prioritaires… Dans le cas du Slow Management, le bien-être des employés fait partie intégrante de l’approche globale ; le risque est donc limité. Mais dans le cas de l’approche ROWE, le développement personnel des employés est clairement un non-sujet !

Mais si l’intention managériale est là, quel est le palliatif de l’évolution hiérarchique verticale ? Et bien chacun peut mesurer sa progression à l’aune de l’influence croissante et de la responsabilisation accrue qu’il acquiert au fil des expériences. On retrouve ainsi la transformation désormais bien connue d’un monde structuré en un monde de réseaux. Mais ici la maturité n’est pas encore suffisante : tant que la personne est dans son environnement tout va pour le mieux, mais lorsqu’elle change d’entreprise elle est très souvent ramenée dans des comparatifs de postes et des responsabilités personnelles. En effet, son influence, pour ne pas dire sa réputation, ne sont pas accessibles et mesurables par les potentiels nouveaux employeurs. Ici ROWE l’emporte donc sur le Slow Management puisque les résultats sont plus facilement exposables et démontrables.

Une organisation participative

Quand les organisations atteignent de tels degrés d’autonomie et de responsabilisation, le style de management naturel est le mode participatif. Cependant ce type de management présuppose que l’équipe est déjà formée, autonome et sait collaborer, c’est-à-dire contribuer à une tâche globale mais aussi arbitrer lorsque cela s’avère nécessaire.

On comprend alors que les objectifs et les évaluations qui sont faites du travail des uns et des autres sont essentiels. Si les objectifs sont complémentaires, alors le système tendra à entrer dans des cycles vertueux. En revanche, si les objectifs sont partiellement concurrents, alors le système pourra facilement se gripper dès que l’ensemble des résultats ne sera pas satisfaisant.

Les équipes habituées à travailler en démarche Agile (en informatique mais pas uniquement) pourront éviter plus facilement ce type d’écueil. En effet, elles auront appris à mettre le « backlog » de tâches sur la table et à laisser l’équipe s’auto-organiser avec un « Scrum-master » qui est coordinateur et facilitateur au sein de l’équipe plutôt que simplement un chef de projet qui serait au-dessus de l’équipe.

Dans tous les cas, la flexibilité horaire et la structure hiérarchique aplatie seront des freins à la pleine réalisation du potentiel de l’équipe si cette équipe n’est qu’un groupe d’individualités. Pour qu’un groupe devienne une équipe performante, il doit apprendre à connaître ses forces et faiblesses pour obtenir des synergies grâces aux premières et gérer les risques liés aux secondes. C’est l’un des rôles du manager (qui n’existe plus ou presque dans les organisations discutées ici) et du team-building qu’il peut instiller. Le télé-travail est également une source de difficulté si l’on considère  l’isolement qu’elle peut engendrer à terme.

L’approche ROWE sera donc plus facile à mettre en œuvre lorsque le travail des uns et des autres est peu lié ou lorsqu’il peut s’organiser par petits groupes. C’est typiquement  le cas des équipes commerciales. Il en est de même pour une organisation Slow Management si les résultats sont au moins aussi importants que les aspects éthiques, durables et sociaux.

Travail, amis et famille

Revenons sur la flexibilité horaire. J’ai mentionné plus haut qu’elle pouvait être propice à une vie de famille plus riche. Cependant, dire qu’il n’y a « pas d’horaires imposés ni mesurés » peut aussi signifier que l’on peut travailler n’importe quand, voire tout le temps lorsque seul le résultat compte et qu’il est difficile à atteindre.

Les « campus Google » constituent une forme plus inclusive d’organisation managériale visant à favoriser la suppression de la frontière entre vie privée et vie professionnelle. Quand on est jeune, sans famille et que ses loisirs se font surtout avec des collègues, il peut être très appréciable de travailler dans un cadre stimulant tout en profitant sur place d’installations variées et de grandes qualités pour manger gratuitement ou se distraire un moment. Cependant, il y a fort à parier que cette situation s’avère vite pesante lorsque l’on devient parent ou que sa moitié ne travaille pas dans la même entreprise… A priori rien n’interdit de profiter de la flexibilité pour réaménager son temps de travail et son temps personnel. En pratique, cela revient à sortir du système et des critères habituels de comparaison entre pairs. Jouir significativement de sa liberté de flexibilité autrement que les autres est donc souvent synonyme d’auto-exclusion du groupe et entraine à moyen terme un changement d’entreprise.

A ce titre, ROWE est particulièrement typique. La liberté d’organiser sa flexibilité pour des critères privés constitue rapidement un frein dans la concurrence d’atteinte d’objectifs. Là où la méthode semblait très appréciable en considérant un cas particulier, elle s’avère très délicate dès lors que l’on considère l’ensemble des employés comme un système concurrentiel. De même, le moindre petit accident de la vie, de soi-même ou d’un proche, peut engendrer des effets immédiats et radicaux, sauf si l’employeur modère l’approche ROWE avec une vision sociale ou éthique dans certaines circonstances. A l’opposé, même si un employeur peut aussi se faire abuser par un employé fainéant ou profiteur, cela ne dure pas car le rapport de force reste très déséquilibré.

Sur ces points, la démarche du Slow Management n’est pas concernée puisque, par nature, elle place le bien-être des employés au cœur de son organisation.

Slow Management et ROWE : que peut-on en retenir ?

Comme souvent, après un effet de mode et son lot de belles histoires, on commence à voir apparaître des articles sur les abus et dérives des nouvelles méthodes d’organisation managériale. Mais comme toujours, plus que le système managérial et le design organisationnel, c’est la culture d’entreprise et notamment l’empathie de l’employeur qui font de la méthode retenue une réussite ou un système dévastateur à moyen ou long terme.

Entre liberté et protection, performance et bien-être, l’équilibre est difficile et doit s’adapter à la conjoncture économique et concurrentielle autant qu’à la typologie des employés. Dans cette réflexion, les approches Slow Management et ROWE peuvent sembler extrêmes, mais elles apparaissent aussi comme sources d’inspiration pour chaque cas particulier.

Et vous, qu’en pensez-vous ?

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